MBO
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MBO Management By Objevtives
ドラッガーにより提唱させれた能力開発手法である。具体的には実施者自身が期間と目標を定め、自律性を保ったまま実行、フィードバックをする。
支配による管理から自己管理に移すことを目的とする。
根拠にはXY理論があり、Y理論によって従業員管理をすることで、以下の４点が見込まれ、組織の成果や有効性が向上することが見込まれる。
- モチベーション向上
- 組織の活性化
- 能力向上
- 人的管理施策（人事制度）への活用
● 目標には以下の特徴を備える必要がある
- 期限が決まっている
- 具体的で測定可能、明瞭である
- 実行者自身が納得している
- 組織目標と接続されている
- 実行者の成熟度や外的環境から見て適正である
これにより、構成員は、組織目標と自分の目の前の役割が接続されていると感じることができる。
構成員一人一人が経営成果に直結した行動を明確に取ることができるといえる。
また、役割を理解していることで、主体的で有効な組織内部での調整が生まれ、組織が活性化しやすい。
さらに、達成度合いが明確になることで、適性で納得感のあるフィードバック・評価が可能になる。
まず、フィードバックについて以下の２点を喚起し、構成員の職務遂行能力向上と組織の成果向上へ貢献する。
- 実行者に現状と目標の差を理解させ、さらなる目標と接続された行動
- 目標が達成できている場合、自己効力感（課題が達成できるという自信）
次に、評価について以下の２点が挙げられる。
- 評価プロセスの明確・透明化
- 成果型報酬主義諸制度の納得感のある導入
注意点としては、以下４点が挙げられる
- 評価者の評価作業時間が増加し、上位者の負担が増える
- 外的環境の変化を十分に考慮する
- 目標の陳腐化への対応
- 個人主義の助長とならないか
また、MBOは評価制度でなく、あくまでマネジメントやコミュニケーションツールとして捉えることが望ましい。
●目標期間の間、実行に際して上位者は以下のような行動をとることが望ましい（有効性が保たれる・向上される）とされている
- 積極的に実行者の行動に関する影響するような行動を避ける
- 適度な距離感でアドバイス・サポートを行う
これにより、実行者は自分で納得して定めた目標について、
可能な範囲で自律性を持って行動できるため、自己効力感や職務満足感を高められる。このことは、実行者のモチベーション向上につながる。
所有と経営の分離
資本と経営の分離ともいい、所有者支配から経営者支配へ移行することをいう。
まず支配とは、支配者が他者の意思決定・行動に抗い難い影響を与えることである。
企業は、誕生した時、活動の源である資本を提供した所有者に支配される。
これが、所有者支配である。会社の所有者である人物の支配には、正当性がある。所有者の意思決定は会社組織の意思決定となり、その文化形成に大きな影響を与える。
株式会社においては、活動の発展や人員規模の拡大によって株式を販売し、その発行数を増やすことで、小額かつ多数の資本家や投資家の援助を受けるようになる。この過程により、所有者はその影響力を薄めていく。
小額の株式所有者（特に投資家）の望みは、配当額の向上であるので、経営状態の健全化や利益率向上につながっていく。ここで、経営のプロフェッショナルである専門経営者が要請されるのである。
＜両支配の比較＞
- 所有者支配（資本を投じた本人による支配）
- 投資家と経営者との間のコンフリクトは生じない
- 意思決定が迅速
- 同族経営となりやすく、長期・安定的な経営になる
- 客観的な評価をしずらく、独断・独走を許すことになりやすい
- 経営者支配（専門経営者による支配）
- 経営に関する経験・知識を備えた人物による支配になりやすい
- 所有者からの経営者交代により、組織変革を行いやすい
- 所有者からの影響力が弱い時、自由裁量が増えやすいため、コーポレートガバナンス体制の構築・整備が必要である
組織ライフサイクルモデル
組織は、戦略（目的達成）を実行するのための構造・文化を持っている。
成長とそれに伴って自然に・恣意的に行われる組織内部の変革や外部環境との関係の変化について、理解の補助となるのが組織ライフサイクルモデルである。
- 企業者的段階 組織が誕生し、製造ん領域を見出す段階
組織は、外部環境との関係を定義し、生存・存続のための資源獲得を優先する。
内部の行動や文化は、創始者の特性に依存し、管理行動は軽視されやすい。
- 共同体段階 組織への内外からの参加者が増え、内部統合する段階
組織は、その目標に向け内部を統制していくためにメンバーのコミットメントを高め、構造化しようとする。
コミュニケーションは、インフォーマルなけ色が優先されている。
- 公式化段階 営む事業・構成員の規模が拡大し、合理的システムが要請される段階
組織は、大規模組織の効率運用を指向する。
具体的には、モラル整備のための規則、役割と権限を定めた階層化、業務の効率化のための分業・専門化を進める（いわゆる官僚制）
権限移譲と部門化により、マネジメントトップの負担軽減とともに、意思決定の迅速化を図る。
組織は、システムの構築と生産性の重視の性質を高める。
- 精巧化段階 腐敗・衰退しないための肥大した組織とその管理システム逆機能の克服
組織は、最低許容行動や部門間の壁などの好ましくない組織文化の変革・外部環境への再適合を指向する。
部門を横断したチーム体勢や、権限移譲と柔構造化による組織のフラット化を行う。
また、誕生から時間が経過することによって徐々に適合が難しくなってきた環境に対し探索を行い、社会的指名を再定義する。
市場と内部での成熟・衰退を避ける。
組織コミットメント
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組織におけるコミットメントとは、組織の構成員が自分の人生において組織への貢献をどれだけ重要視しているか、組織のメンバーでい続けたいかという意識や態度を表す言葉である。
・構成員を資源として捉えたとき、経年での状態変化が激しいモノであるといえる理由（能力・モチベーションなど）のひとつ。
・組織への愛着や功利的（；メンバーで無くなったときの損失＝サンクコストを考えると居続ける）など様々な形態やグラデーションがある。
・組織コミットメントが高い時、メンバーは組織市民行動（；個人の目的を超えた自発的な組織のための行動）を行う。
それは、職務満足感からくる。
リーダーシップのコンティンジェンシー理論
コンティンジェンシー理論以前のリーダーシップ研究は、リーダーそのものの資質や、行動特性など、リーダーシップそのもののスタイルに重きをおいた研究多かった。
その中で、リーダーシップスタイルは、業績との有効な関係性を発見することはできなかった。
そこで、リーダーシップ研究は、リーダーの資質や行動は、状況に応じて変える必要があることや、リーダーは状況に応じて異なる役割を担う必要があるという要請からコンティンジェンシー理論は出発した。
コンティンジェンシー理論は、状況適合理論とも呼ばれる。
普遍で最適、いつでもどこでも通用する万能なリーダーシップスタイルを提供するモノではなく、むしろ状況や環境に適合したリーダーシップスタイルが必要だとするモノである。
代表的なのはフィードラーによるコンティンジェンシー・モデルである。
部下によるリーダーシップスタイルの評価指標であるLPC（リーダーが対人関係に示す寛容さの程度）と、
３つの状況条件（リーダーとの関係・課題の明確さなどの職務特性・職位パワー）を掛け合わせて業績との有効性を示している。
また、パス・ゴール理論では、リーダーがどのようにフォロワーを動機付け・満足させているか分析された。
主要な主張には、フォロワーに受け入れられてこそリーダーの立場が成立するところにある。
実務的な示唆としては、指導的な立場（リーダー）に立つ者には、
万能な特効薬としてのリーダーシップを求めるのでなく、
組織目的や部下の特性や成熟度や外的環境などをよく分析し、検討の上どのような行動が受け入れられるか、どのような振る舞いが求められているか、足元の状況を見つめ直すことから始めることがいえる。
